DER CDO AM WENDEPUNKT: WER FÜHRT DIE AI-FÄHIGE ORGANISATION?

AI verändert nicht nur Technologien und Prozesse. Sie verändert auch die Frage, wer im Unternehmen Verantwortung für Daten übernimmt.

Klaus-Dieter Schulze beschäftigt sich seit mehr als 30 Jahren mit datengetriebenen Organisationen. In seinem Executive Paper „Wer führt die AI-fähige Organisation?“ setzt er sich mit der Rolle des Chief Data Officers im AI-Zeitalter auseinander. Im Interview spricht er darüber, warum neue AI-Rollen die Verantwortlichkeiten im C-Level neu sortieren, weshalb technologische Reife allein nicht ausreicht und was CDOs heute tun müssen, um ihren Beitrag zum Unternehmen sichtbar zu machen.

WAS WAR DER KONKRETE AUSLÖSER FÜR DAS EXECUTIVE PAPER?

Der Auslöser war tatsächlich eine einzelne Frage in einem Kundengespräch: Braucht es künftig einen eigenen Chief AI Officer – oder gehört diese Verantwortung zum CDO? Mir wurde klar, dass meine Sicht auf den CDO als Verantwortlichen für den Mehrwert aus Daten noch nicht weit verbreitet ist. Das war der Anlass für das Paper.

Du beschäftigst dich seit über 30 Jahren mit Data & Analytics. Was hat sich durch AI am stärksten verändert?

Daten stehen wieder deutlich weiter oben auf der Managementagenda. Früher drehte sich die Diskussion häufig sehr schnell um Plattformen und Technologien. Heute sprechen wir stärker darüber, welchen messbaren Wert Daten erzeugen, wer die Verantwortung übernimmt und wie Unternehmen ihre Datensouveränität sichern. Auch Datenkultur und Zusammenarbeit spielen eine viel größere Rolle.

WARUM VERÄNDERT AI DIE ROLLE DES CDO GERADE JETZT SO GRUNDLEGEND?

Weil allgemeine Aussagen zur Bedeutung von Daten heute nicht mehr ausreichen. Der wirtschaftliche Druck ist hoch und Investitionen werden genauer hinterfragt. Ein CDO muss deshalb zeigen können, welchen konkreten Beitrag Daten zum Geschäftsmodell und zur aktuellen Situation des Unternehmens leisten.

Wenn das gelingt, gewinnt die Rolle an Bedeutung. Wenn nicht, wird sie schnell infrage gestellt.

VIELE UNTERNEHMEN SCHAFFEN NEUE AI-ROLLEN. WAS BEDEUTET DAS FÜR DEN CDO?

Zunächst einmal mehr Abstimmungsbedarf. AI erzeugt enormen Handlungsdruck und in vielen Unternehmen entsteht deshalb ein eigener Verantwortungsbereich. Dieser formuliert dann entweder neue Anforderungen an den CDO oder arbeitet parallel zu bestehenden Datenstrukturen. Im ungünstigsten Fall entstehen doppelte Verantwortlichkeiten und etablierte Standards werden umgangen. Einfacher wird das Leben für den CDO dadurch nicht.

WENN TECHNOLOGIE ALLEIN NICHT AUSREICHT: WAS MÜSSEN UNTERNEHMEN ORGANISATORISCH KLÄREN?

Die technologische Produktreife ist heute sehr hoch. Technologie kann Daten verfügbar machen. Sie klärt aber nicht, wer Verantwortung übernimmt, wie Entscheidungen getroffen werden oder wie sich Verhalten im Unternehmen verändert.

Auch eine moderne Datenplattform beantwortet nicht automatisch die Fragen, welche Daten relevant sind, wer für ihre Qualität verantwortlich ist und wie daraus Business Value entsteht. Dafür braucht es klare Governance, die aktive Einbindung der Fachbereiche und eine gemeinsame Agenda auf C-Level. Der Vorstand muss Daten als strategisches Unternehmens-Asset führen, Verantwortlichkeiten klären, Wertbeiträge messbar machen und datenbasierte Entscheidungen in den Prozessen verankern.

Das lässt sich nicht dauerhaft an die IT oder eine einzelne Datenfunktion delegieren.

WELCHE FEHLEINSCHÄTZUNG BEGEGNET DIR HEUTE BESONDERS HÄUFIG UND WAS WIRD DABEI UNTERSCHÄTZT?

Die Reife des Marktes wird häufig überschätzt. Ich höre zum Beispiel immer wieder, dass Datenverfügbarkeit heute kein Problem mehr sei. Unsere tägliche Arbeit mit Kunden zeigt etwas anderes. Daten effizient verfügbar zu machen, in der richtigen Qualität, sicher, compliant und gleichzeitig flexibel, bleibt eine große Herausforderung. Gleichzeitig wird die Komplexität der Gesamtaufgabe unterschätzt. Es reicht nicht, einzelne Daten bereitzustellen oder eine Plattform aufzubauen. Qualität, Sicherheit, Verantwortlichkeiten, Kosten und neue Anforderungen aus dem Business müssen kontinuierlich zusammengebracht werden. Dafür fehlt häufig ein durchgängiges Konzept.

WAS WÜRDEST DU EINEM NEU ERNANNTEN CDO ALS ERSTES RATEN?

Konsequent aus der Business-Perspektive zu argumentieren und sich als Change Agent zu verstehen. Es reicht nicht, über Datenqualität oder Governance zu sprechen. Ein CDO muss zeigen, welchen Unterschied seine Arbeit für das Unternehmen macht.

Wird dieser Mehrwert nicht sichtbar, wird die CDO-Rolle schnell zum Schleudersitz.

WELCHEN GEDANKEN SOLLEN DIE LESERINNEN UND LESER AUS DEM PAPER MITNEHMEN?

Wenn Daten ein wichtiges Asset des Unternehmens sind, müssen sie auch mit derselben Professionalität geführt werden wie andere strategische Assets. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis sind viele Unternehmen davon noch weit entfernt.

Im Executive Paper „Wer führt die AI-fähige Organisation?“ zeigt Klaus-Dieter Schulze, welche Entscheidungen Vorstände, CIOs und CDOs jetzt treffen müssen.