DER CDO AM WENDEPUNKT: WER FÜHRT DIE AI-FÄHIGE ORGANISATION?

Klaus-Dieter Schulze begleitet Unternehmen seit mehr als 30 Jahren bei der Entwicklung datengetriebener Organisationen. In seinem Executive Paper „Wer führt die AI-fähige Organisation?“ beschreibt er, warum sich die Rolle des Chief Data Officer grundlegend verändert. Im Interview spricht er über neue AI-Verantwortlichkeiten, organisatorische Hürden und die Voraussetzungen für skalierbare Wertschöpfung aus Daten.

WAS WAR DER KONKRETE AUSLÖSER FÜR DAS EXECUTIVE PAPER?

Der Auslöser war tatsächlich eine einzelne Frage in einem Kundengespräch: Braucht es künftig einen eigenen Chief AI Officer – oder gehört diese Verantwortung zum CDO? Mir wurde klar, dass meine Sicht auf den CDO als Verantwortlichen für den Mehrwert aus Daten noch nicht weit verbreitet ist. Das war der Anlass für das Paper.

Du beschäftigst dich seit über 30 Jahren mit Data & Analytics. Was hat sich durch AI am stärksten verändert?

Daten stehen wieder deutlich weiter oben auf der Managementagenda. Früher drehte sich die Diskussion häufig sehr schnell um Plattformen und Technologien. Heute sprechen wir stärker darüber, welchen messbaren Wert Daten erzeugen, wer die Verantwortung übernimmt und wie Unternehmen ihre Datensouveränität sichern. Auch Datenkultur und Zusammenarbeit spielen eine viel größere Rolle.

WARUM VERÄNDERT AI DIE ROLLE DES CDO GERADE JETZT SO GRUNDLEGEND?

Weil allgemeine Aussagen zur Bedeutung von Daten heute nicht mehr ausreichen. In der aktuellen wirtschaftlichen Situation wird jede Investition genauer geprüft. Der CDO muss deshalb zeigen können, welchen konkreten Beitrag Daten für das Geschäftsmodell und die aktuelle Situation des Unternehmens leisten. Gelingt ihm das, gewinnt die Rolle erheblich an Bedeutung. Gelingt es nicht, wird sie schnell infrage gestellt.

VIELE UNTERNEHMEN SCHAFFEN NEUE AI-ROLLEN. WAS BEDEUTET DAS FÜR DEN CDO?

Zunächst einmal mehr Abstimmungsbedarf. AI erzeugt enormen Handlungsdruck und in vielen Unternehmen entsteht deshalb ein eigener Verantwortungsbereich. Dieser formuliert dann entweder neue Anforderungen an den CDO oder arbeitet parallel zu bestehenden Datenstrukturen. Im ungünstigsten Fall entstehen doppelte Verantwortlichkeiten und etablierte Standards werden umgangen. Einfacher wird das Leben für den CDO dadurch nicht.

DU SAGST, TECHNOLOGIE IST HEUTE SELTEN DAS EIGENTLICHE PROBLEM. WO SCHEITERN UNTERNEHMEN STATTDESSEN?

Der technische Reifegrad der Produkte am Markt ist mittlerweile enorm hoch. Technologie macht Daten aber nur verfügbar. Sie klärt aber nicht, wer Verantwortung übernimmt, wie Entscheidungen getroffen werden oder wie sich Verhalten verändern muss. Genau an diesen Punkten sehe ich in vielen Unternehmen noch erhebliches Entwicklungspotenzial.

DANN REICHT AUCH EINE MODERNE DATENPLATTFORM ALLEIN NICHT AUS?

Nein. Eine Plattform beantwortet nicht, welche Daten für das Unternehmen wirklich relevant sind, wer für ihre Qualität verantwortlich ist und welcher Geschäftswert daraus entstehen soll. Dafür braucht es klare Governance, die aktive Einbindung der Fachbereiche und eine gemeinsame Agenda auf C-Level.

WELCHE ROLLE MUSS DER VORSTAND DABEI ÜBERNEHMEN?

Der Vorstand muss Daten wie ein strategisches Unternehmens-Asset führen. Das bedeutet: Verantwortung klären, Wertbeiträge messbar machen, gemeinsame Definitionen schaffen und datenbasierte Entscheidungen in den Geschäftsprozessen verankern. Diese Fragen lassen sich nicht dauerhaft an die IT oder eine einzelne Datenfunktion delegieren.

DU ARBEITEST SEIT MEHR ALS 30 JAHREN MIT DATEN. WELCHE FEHLEINSCHÄTZUNG BEGEGNET DIR HEUTE BESONDERS HÄUFIG?

Der Reifegrad des Marktes wird häufig überschätzt. Ich habe kürzlich in einem Vortrag gehört, die Verfügbarkeit von Daten sei heute kein Problem mehr. Meine tägliche Arbeit mit Kunden zeigt etwas anderes. Daten effizient, in der richtigen Qualität, sicher, compliant und gleichzeitig flexibel verfügbar zu machen, bleibt für viele Unternehmen eine enorme Herausforderung.

UND WAS WIRD DABEI UNTERSCHÄTZT?

Die Komplexität der Gesamtaufgabe. Es reicht nicht, einzelne Daten bereitzustellen oder eine Plattform aufzubauen. Unternehmen müssen Qualität, Sicherheit, Verantwortlichkeiten, Kosten und neue fachliche Anforderungen dauerhaft zusammenbringen. Dafür fehlt häufig ein durchgängiges Konzept.

WAS WÜRDEST DU EINEM NEU ERNANNTEN CDO ALS ERSTES RATEN?

Konsequent aus der Business-Perspektive zu argumentieren und sich als Change Agent zu verstehen. Ein CDO sollte nicht nur erklären, wie sich Datenqualität oder Governance verbessern. Er muss zeigen, welchen Unterschied seine Arbeit für das Unternehmen macht. Wird dieser Mehrwert nicht sichtbar, wird die Rolle schnell zum Schleudersitz.

WELCHEN GEDANKEN SOLLEN DIE LESERINNEN UND LESER AUS DEM PAPER MITNEHMEN?

Wenn Daten ein wichtiges Asset des Unternehmens sind, müssen sie auch mit derselben Professionalität geführt werden wie andere strategische Assets. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis sind viele Unternehmen davon noch weit entfernt.

Im Executive Paper „Wer führt die AI-fähige Organisation?“ zeigt Klaus-Dieter Schulze, welche Entscheidungen Vorstände, CIOs und CDOs jetzt treffen müssen.